Le micro-environnement d’une entreprise : définition et outils d’analyse

Le micro-environnement d’une entreprise fait référence à son environnement direct. Il comprend un certain nombre d’acteurs, parmi lesquels on retrouve notamment les clients, les fournisseurs, les concurrents, les intermédiaires et les autres partenaires. Toutes ces parties prenantes interagissent entre elles. Elles exercent un poids, ou plutôt une force plus ou moins intense, en fonction de certaines caractéristiques. Toute entreprise a intérêt à analyser son micro-environnement. Cela lui permet de formuler la bonne stratégie pour s’implanter sur un marché ou, tout simplement pour survivre dans son environnement concurrentiel. Définition, utilité, outil d’analyse… Voici tout ce qu’il faut connaître au sujet du micro-environnement de l’entreprise.

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Qu’est-ce que le micro-environnement d’une entreprise ?

Par définition, le micro-environnement correspond à l’environnement proche de l’entreprise. On parle aussi d’environnement de proximité ou d’environnement direct. Ce dernier comprend un certain nombre d’acteurs qui interagissent avec l’entreprise. Ces parties prenantes extérieures exercent une influence positive ou négative sur elle.

Une entreprise peut agir sur son micro-environnement, contrairement au macro-environnement. Elle dispose d’un certain pouvoir face aux acteurs qui le composent. D’ailleurs, elle a intérêt à tout mettre en œuvre pour ne rien subir. Lorsqu’elle décèle une opportunité, elle doit l’exploiter. Si, à l’inverse, elle identifie une menace, elle doit la contourner.

En général, on considère que le micro-environnement d’une entreprise comprend les 5 acteurs suivants : les clients, les fournisseurs, les concurrents (directs et indirects) et les intermédiaires commerciaux (distribution, commercialisation…) et les autres partenaires (banquiers, assureurs, experts-comptables…).

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Quel est l’intérêt pour une entreprise d’étudier son micro-environnement ?

L’analyse du micro-environnement s’inscrit dans une démarche plus globale. En général, une entreprise s’intéresse à son environnement direct lorsqu’elle effectue un diagnostic stratégique externe. L’objectif de cette démarche est très simple : trouver un positionnement stratégique pour pénétrer le marché et disposer d’un avantage sur les concurrents.

Le processus comprend de nombreuses étapes. L’entreprise doit notamment :

  • Identifier tous les acteurs de son micro-environnement,
  • Étudier les interactions qui existent entre l’ensemble des parties prenantes (nature, intensité…),
  • Déceler les menaces immédiates et prévisibles, ainsi que les sources d’opportunités,
  • Affiner sa stratégie, compte tenu de ses forces et faiblesses.

La matrice SWOT permettra, à l’issue du travail, de synthétiser tous les résultats du diagnostic stratégique : forces et faiblesses de l’entreprise d’un côté ; menaces et opportunités du marché de l’autre. Les informations comprendront, non seulement celles provenant de l’étude du micro-environnement mais également celles issues du macro-environnement.

Les 5 forces de Michael Porter : l’outil simple d’analyse du micro-environnement

Michael PORTER, chercheur et professeur américain de stratégie d’entreprise, a élaboré un outil qui permet de prendre les bonnes décisions stratégiques. Il s’appelle le modèle des cinq forces, en référence aux 5 variables à analyser pour étudier un environnement concurrentiel et formuler une stratégie :

  1. Le pouvoir de négociation des clients : il dépend de la concentration des clients et de leur taille, de existence de coûts de transfert (supportés par le client lorsqu’il change de fournisseur), etc.
  2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il dépend du nombre de fournisseurs, de leur taille et de leur concentration, de l’importance des coûts de transfert (changement de fournisseur) et de la rareté des biens vendus.
  3. La menace de nouveaux entrants : elle varie en fonction des barrières à l’entrée du marché, du niveau réglementation du secteur d’activité et des capacité de riposte des acteurs en présence.
  4. La menace de produits de substitution : elle varie selon les caractéristiques des produits de substitution (rapport qualité/prix, valeur ajoutée, facilité pour le client à changer sa consommation).
  5. L’intensité concurrentielle : elle est particulièrement vive lorsque les barrières à l’entrée sont faibles et les concurrents sont nombreux.

Une sixième force a été ajoutée plus récemment par d’autres théoriciens. Il s’agit du pouvoir des instances de régulation (impact des contraintes règlementaires dans la structuration du secteur, protectionnisme, impôts et taxes etc.). Cependant, cet élément a été désaprouvé par M. Porter.

Dans la méthode Porter, le travail le plus important consiste à identifier et hiérarchiser ces forces. Puis, il faut déterminer les éléments qui permettront de les maîtriser pour survivre dans l’environnement concurrentiel. Ce sont des « facteurs clés de succès« . Cela dit, l’entreprise ne doit pas se limiter à survivre. Elle doit faire mieux que ses concurrents. Pour cela, elle doit développer des avantages pérennes et difficilement copiables : des avantages concurrentiels.

Thibaut Clermont

Co-fondateur du site Le Coin des Entrepreneurs et dirigeant de FCIC, société spécialisée dans l'édition de sites internet sur la création, la gestion et la reprise d'entreprise. Ancien expert-comptable stagiaire.

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