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Transmettre mon entreprise par LBO : l’entreprise est-elle prête ?

Le coin des entrepreneurs vous propose une série de 3 articles sur le LBO rédigée par notre partenaire SEVENSTONES, cabinet de conseil en fusion acquisition dédiée aux entrepreneurs-dirigeants de PME.

Pour commencer, nous aborderons la question suivante : l’entreprise est-elle prête pour une opération de transmission par LBO ?

A l’heure où les grandes manœuvres fiscales sont engagées, et avant de connaître les nouvelles dispositions en matière de LBO, nous entamons une série en trois volets sur le LBO.

Une opération de LBO est un processus complexe qui se déroule dans le temps, où chaque étape apporte son lot d’aléa et d’obstacles à surmonter. Cependant, le succès de l’opération est pour l’essentiel déterminé très en amont.

Bien entendu, une fois le processus enclenché, il est important de tenir un tempo et un calendrier de réalisation de l’opération cohérent avec les objectifs des parties prenantes. C’est pourquoi la phase de gestation doit être mûrement réfléchie. Autrement dit, il est urgent de prendre du temps avant de se lancer !

Aujourd’hui, nous porterons notre réflexion sur l’entreprise elle-même comme candidate au LBO. Avant de se lancer, il est essentiel de faire une analyse approfondie de l’entreprise, en appréciant sa vision stratégique , son business model, ses ressources humaines, financières, immatérielles, et en cherchant à évaluer sa capacité à vivre le changement qu’elle s’apprête à connaître en cas de transmission par LBO.

Pour cela, il est capital de bien prendre en compte les attentes des deux intervenants avec lesquels vous collaborerez, c’est-à-dire l’investisseur et le banquier.

Selon nous, les deux qualités principales sont la solidité et l’attractivité de l’entreprise.

La solidité ne consiste pas simplement en la bonne assise financière de l’entreprise : il s’agit de sa capacité à absorber sans perturbation l’impact de l’opération de LBO, et principalement à maintenir la cohésion interne des hommes et des femmes qui sont les forces vives de l’entreprise. En effet le LBO, en tant qu’outil de transmission d’entreprise, implique souvent un changement de gouvernance ; la tâche du dirigeant-vendeur consistera donc à s’assurer de la continuité des équipes et des pratiques.

Ce point est déterminant car il est le principal critère de sélection des banques et des fonds d’investissement. Même si le dirigeant actionnaire choisit d’accompagner l’entreprise pendant une ou deux années après la cession, la meilleure solution est de constituer une équipe dirigeante qui soit capable d’assurer la gestion opérationnelle de l’entreprise dans son intégralité, sans son appui. Trop de dirigeants s’interdisent de déléguer la plupart de leurs fonctions jusqu’au dernier moment, ce qui rend toujours difficile la transition, et peut rendre caduque la réflexion d’une transmission sous forme de LBO avec des dirigeants internes ou externes à l’entreprise.

Il ne suffit pas de rassembler une équipe de qualité, il est également impératif de s’assurer de sa volonté de poursuivre l’aventure au sein de l’entreprise, par exemple en offrant aux managers un intéressement au capital de la société à l’occasion de l’opération. Les investisseurs imposent d’ailleurs généralement une clause « hommes-clé » qui vient diminuer le prix d’achat en cas de départ d’un manager dont on considère qu’il est un pilier du succès futur de l’entreprise.

L’attractivité de l’entreprise peut s’entendre différemment selon qu’on cherche à convaincre le banquier ou l’investisseur, mais relève d’une même logique dans les deux cas.

En ce qui concerne le banquier, il faut emporter sa conviction inébranlable que l’entreprise est en mesure de rembourser son prêt, c’est-à-dire qu’elle est en capacité à générer le flux de trésorerie nécessaire dans la durée, voire d’atteindre une rentabilité permettant le remboursement anticipé du prêt consenti.

L’investisseur considère essentiellement la capacité de l’entreprise à croître et à optimiser sa rentabilité, ce qui lui permettra de sortir en réalisant le meilleur retour possible sur son investissement.

Il est donc nécessaire d’élaborer un business plan ambitieux, mais réaliste, en démontrant que l’on se dote des moyens concrets de le réaliser.  La rédaction d’un business plan est  un équilibre délicat entre rêve et prudence. Si l’équipe et les dirigeants « vendent du rêve », ils sont souvent mis à l’épreuve par les investisseurs et banquiers qui les invitent à se démasquer. Cela est d’autant plus vrai dans le contexte actuel où les financements se raréfient et les contraintes financières en matière de gestion du risque se resserrent. A l’inverse, un projet trop conservateur aura du mal à convaincre et séduire les investisseurs, qui par prudence travaillent généralement sur une version considérablement dégradée du business plan original.

Votre connaissance approfondie de l’entreprise, de son passé et de son fonctionnement présent font de vous le centre naturel de cette réflexion, mais ici encore, il importe d’associer la future équipe dirigeante à toutes les étapes de l’élaboration de ce business plan, car ce sont eux qui auront la responsabilité de le réaliser, voire de le dépasser !

Si ces réflexions soulèvent des réflexions et des commentaires de votre part, nous serons heureux d’y répondre.

A lire également sur notre dossier spécial LBO :

 


Article rédigé par Elodie Le Gendre et Mathieu Lambron, membre du cabinet Sevenstones.

Sevenstones est une société de conseil en fusion acquisition dédiée aux entrepreneurs-dirigeants de PME, dont l’expertise s’incarne autour de 2 axes :

– L’expertise en fusion et acquisitions ;

– Le conseil opérationnel aux dirigeants.


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